Technologie-Stacks: Warum clevere CFOs diese verkleinern.
In Zeiten allgegenwärtiger digitaler Transformation stehen CFOs oftmals unter dem Druck, die neueste KI-gesteuerte Plattform oder Spezialsoftware für jeden Bereich des Finanzwesens einzuführen. Die Annahme lautet: je mehr Technologie, desto höher der Entwicklungsstand. Aber inzwischen setzt sich ein unerwarteter Trend durch – vor allem bei Finanzverantwortlichen mit Weitblick: Sie reduzieren ihren technologischen Fußabdruck, anstatt ihn zu vergrößern.
Der Grund: Die meisten Finanzteams kämpfen mit Komplexität, während Effizienz auf der Strecke bleibt.
Die Schattenseite des technologischen Fortschritts
Im Schnitt nutzen Finanzteams nur 20 bis 30 Prozent ihrer Software-Funktionen. Gleichzeitig kämpfen sie mit einer uneinheitlichen Technologie-Infrastruktur. Laut der aktuellen CFO-Technologie-Stacks-Studie von Payhawk geben fast zwei Drittel der CFOs an, dass ihr derzeitiges Technologie-Stacks ihren Anforderungen nicht entspricht. 51 Prozent beklagen mangelnde Transparenz, 37 Prozent ungenaue Daten. Diese technologische Überladung ist nicht nur frustrierend, sondern auch teuer. Finanzfachleute verbringen Stunden damit, zwischen inkompatiblen Tools zu wechseln, Diskrepanzen abzugleichen und manuelle Workarounds zu entwickeln – Zeit, die für Analysen und Entscheidungen fehlt.
Die Rechnung geht nicht auf: Sie zahlen den vollen Preis für Technologien, nutzen aber nur einen Bruchteil.
Die versteckten Kosten überladener Technologie-Stacks
Der CFO Alliance’s 2025 Global Mid-Market CFO Sentiment Report zeigt außerdem: Finanzteams verlaufen sich im Technologiedschungel – mit durchschnittlich 24 verschiedenen FP&A-Tools und über 30 Buchhaltungsplattformen. Wie Benjamin Lehrer, CEO von First Water Finance, feststellt, müssen Finanzverantwortliche heute „technischer aufgestellt sein, um weniger Zeit mit technischen Fragen zu verbringen“. Ein Widerspruch in sich: CFOs verschwenden nicht nur viel Geld für Lizenzen – auch der strategische Fokus geht inmitten technischer Komplexität verloren, die eigentliche Fähigkeit des Tools ist dabei aber längst vergessen.
Die Folgen umfassen mehr als nur bloße Ineffizienz:
- Datenfragmentierung: Laut der Payhawk-Studie nannten 51 Prozent der Finanzverantwortlichen eingeschränkte Transparenz als größtes Problem bei der Verwaltung mehrerer Tools. Viele Finanzinformationen gespeichert in unzusammenhängenden Datenbanken bedeutet: Die Chance, eine einzige zuverlässige Quelle zu finden, geht gegen Null.
- Prozessstörungen: Jedes zusätzliche System schafft eine weitere potenzielle Schwachstelle im Workflow. Finanzteams werden zu Systemintegratoren anstelle strategischer Berater, müssen manuell Lücken zwischen Tools überbrücken, anstatt die Unternehmensperformance auszuwerten.
- Sicherheitslücken: Jede weitere Applikation bedeutet ein weiteres potenzielles Sicherheitsrisiko: Das technologische Ökosystem zu überwachen und zu sichern wird zunehmend schwerer.
Der „Aha“-Moment: Prozessstückkosten berechnen
Führende CFOs setzen deshalb hier an: Anstatt Technologien isoliert zu bewerten, messen sie die Gesamtkosten zentraler Finanzprozesse.
Andrew Rudchuk, Head of Finance Transformation bei Starship, empfiehlt, die „Kosten für die Bearbeitung eines einzelnen Vorgangs“ zu berechnen – etwa einer Rechnung, einer Erstattung oder einer Zahlung. Diese einfache Kennzahl zeigt die tatsächliche Effizienz der Systeme. Viele Unternehmen sind überrascht, dass scheinbar banale Prozesse wie Spesenabrechnungen unter Berücksichtigung von Software-Kosten und Arbeitsaufwand bis zu 100 Euro pro Vorgang kosten können. Diese Erkenntnis ist häufig Auslöser für die erste Phase eines Tech-Detox.
Zuerst Prozesse überdenken, dann die Technologie
Neue Technologie auf fehlerhafte Prozesse aufzusetzen, verstärkt nur ihre Ineffizienz. Tsvetina Yancheva, Director of Product Marketing bei Payhawk, betont: „Die Digitalisierung eines ineffizienten Prozesses bedeutet nur, dass man Falsches schneller macht.“
Die Herangehensweise vieler erfahrener CFOs lautet deshalb:
- Den Prozess zuerst optimieren
- Auf integrierten Plattformen konsolidieren
- Kernkompetenzen mittels Weiterbildungen ausschöpfen
- Erst dann: Zusätzliche Tools nur zum Schließen noch bestehender Lücken einführen
Und dieser „process-first“-Ansatz zeigt Wirkung. Laut des CFO-Alliance-Berichts fließen 53 Prozent der zusätzlichen Finanzbudgets in die Automatisierung und Technologiekonsolidierung. Eine eindeutige Richtung: 28 Prozent der CFOs priorisieren Workflow-Automatisierung und KI, weitere 24 Prozent setzen auf die Verbesserung vorhandener Technologieplattformen.
Durch die Zentralisierung von Daten mittels sogenannter „strukturierter Replikation“ – der Spiegelung von Informationen aus mehreren Systemen in einem einzigen Repository – beseitigen Finanzteams das Problem verstreuter Daten. Das bedeutet eine seltenere Suche nach Informationen und dafür mehr Zeit für ihre strategische Nutzung.
Integration: Weniger Tools, mehr Effizienz
Die fortschrittlichsten Finanzorganisationen haben nicht die meisten Tools, sondern ein nahtlos integriertes technologisches Umfeld. Eine Grundlage für Intelligenz ist geschaffen, sobald das Ausgabenmanagement, Buchhaltungssystem und die Analysetools Daten ungehindert austauschen können.
Dazu ein Vergleich aus dem Formel-1-Rennsport: Autos gewinnen, indem sie unnötiges Gewicht entfernen, nicht, indem sie mehr Komponenten hinzufügen. Jede Komponente erfüllt einen klar definierten Zweck und arbeitet harmonisch mit dem Gesamtsystem. Finanztechnologie funktioniert genauso.
Der Weg nach vorn: Strategischer Minimalismus
CFOs, die sich für die „Do-Less“-Transformation entscheiden, beginnen deshalb mit folgenden Schritten:
- Die Auslastung der aktuellen Systeme überprüfen: Wird ein System zu weniger als 50 Prozent genutzt, ist es der ideale Kandidat für eine Erneuerung oder Konsolidierung.
- Zentrale Finanzprozesse vollständig erfassen: Es gilt herauszufinden, wo Systemwechsel zu Reibung, manueller Arbeit oder Dateninkonsistenz führen.
- Plattformen konsolidieren, die durchgängige Workflows abbilden: Es sollten einheitliche Systeme für das Procure-to-Pay- oder Spend-Management eingeführt werden, die Integrationsprobleme beseitigen und gleichzeitig Transparenz verbessern.
- In Kompetenz investieren, nicht in Breite: Statt neue Tools einzuführen, sollten vorhandene Kernsysteme zuerst voll ausgeschöpft werden.
Erfolgreiche Finanzverantwortliche sind nicht die mit dem beeindruckendsten Technologieportfolio – sondern die, die es schaffen, mit weniger mehr zu erreichen. Sie bauen Finanzfunktionen auf, die weniger durch Komplexität und stattdessen mehr durch Einfachheit und Integration überzeugen. Ihre Teams richten sie dabei auf Entscheidungsunterstützung aus – nicht auf Datenabgleich.
In einer Welt, die nach immer mehr strebt, könnte etwas weniger die stärkste Strategie sein.
